《建筑時報》2007－07－09 隨著投資主體多元化格局的逐步形成，再加之項目規模日趨龐大和管理過程日益復雜化，業主希望尋求直接代理人以實現業主方的全過程項目咨詢管理。因此，新型的項目咨詢管理公司就成為市場需求的必然產物。根據目前行業內企業的業務特點，建設監理企業最有條件向項目管理企業“變身”。
項目管理作為世界銀行貸款項目運作的基本管理模式被引入我國，為了進一步推動項目管理模式的發展，國務院辦公廳早在1999年就發文提出：“要盡快形成我國的咨詢設計服務體系，要積極開展可行性研究、規劃選址、招標代理、造價咨詢、施工監理、項目管理和工程總承包等業務”。建設部的《指導意見》也明確指出：“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監理資質的企業，通過建立與工程項目管理業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，按照有關資質管理規定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業務”，這些都為項目管理公司的組建提供了政策導向。然而，從目前現狀來看，監理企業在發展中存在的問題不少，要轉型成為項目咨詢管理公司還存在著較大的差距，主要表現在：
監理企業業務單一，服務層次較低。據了解，目前我國約有90%左右的監理公司只從事施工監理(以質量為主)；僅10%左右的企業是以施工監理為主，兼做項目管理的其它部分咨詢工作，幾乎沒有提供項目管理全過程服務的監理公司。由于監理企業提供的現場服務內容過于單一，服務層次低，與智力密集型服務相差甚遠。
缺乏人本管理，人才流失嚴重。由于監理取費較低，從業人員的收入不高；加之業務單一，沒有全面鍛煉機會和發展空間，對于高層次的專業管理人員很難具有吸引力，導致大量高素質人才流失。由于監理企業業務繁忙和人員流動性相對較大，使得企業很少主動為員工提供知識更新和繼續教育的時間和機會，沒有作為智力服務型企業應具備的人本管理組織要素。
大多數企業缺乏科技支撐和發展后勁。現在大多數監理企業還僅僅停留在施工監理的技術應用階段，沒有很好地與高校、科研院所形成橫向聯合，缺乏先進管理理念和軟硬技術條件，缺乏發展后勁。監理企業普遍缺乏專家型核心團隊建設，現場監理人員能力有限，只是被動執行規范進行檢查，很少有能力向業主提出帶有全局性、策略性的合理化建議和優化思路。這些都直接影響到監理企業作為智力密集型服務企業的可持續發展。
與國際上的咨詢公司相比，我國工程咨詢業未形成合力，項目管理內容被各專業公司分解，如為項目前期可研的咨詢公司、招標代理公司、建筑設計公司、造價咨詢公司等，還缺乏提供全面工程咨詢服務的能力，缺少項目統籌和綜合協調管理的能力，這在一定程度上與我國企業資質管理的過分細化有關。而國際上工程咨詢公司則更注重具備全面、全過程管理和控制能力，通過協力公司的支持，可以承擔全方位的咨詢服務任務，在跨國項目中以總承包管理者的角色出現。為迅速扭轉這種局面，監理企業必須盡快改變單一業務的發展模式，努力提高服務層次，擴大工程服務領域，向前后服務鏈延伸。同時，要加強專家型核心團隊建設，，這些專家不僅包括工程設計類、工程施工類的，還應包括計價管理類、合同管理類、政策法律類的。通過專家團隊與各具體項目之間弱矩陣式的組織結構聯系，作好項目的參謀與顧問，為項目管理業務的擴張與延伸提供組織保證。
其次，要通過項目管理服務鏈延伸實現交鑰匙項目管理，即通過監理業務和責任由施工階段向其上下游的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。這種服務鏈延伸組織體系建立有以下兩種途徑：
一是監理企業可以考慮與設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標代理企業等工程咨詢中介機構合并，通過資金參股、控股等方式，使合并的各企業成為緊密的利益結合體，提高企業的規模和綜合實力，建立股份制的工程項目管理公司，以實現全壽命期項目管理。
二是實力較強的監理企業可以采取吸納其他相關人才如注冊建筑師、結構工程師、造價工程師、咨詢工程師等專業人員以及法律人才等，使得監理企業有實力從事工程項目管理全方位工作，把業務范圍從施工現場(質量)監理擴展到包括招標代理、合司管理、設計咨詢、造價咨詢等全過程管理。
建設監理公司的轉軌目標是項目管理公司。現階段多數監理公司還沒有能力或資質進行全過程的工程管理，為了突破這一瓶頸，監理公司可以和其外協單位(設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標代理企業)進行橫向聯合。這樣各方從項目全局出發，充分發揮各自業務專長，在項目合作中積累開展全過程項目管理的經驗。
積極推行項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；是監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展的必然要求。監理企業只有向全面型的項目管理企業進行轉軌，才能為今后的發展帶來生機和活力。
本文引自【中國工程監理與咨詢服務網】
