建設監理公司向工程項目管理公司轉軌策略探討
河南工業大學土木建筑學院 王建聲、李明
隨著經濟體制改革的深化和投資主體多元化方向發展趨勢，各類企事業單位乃至個人都有可能成為建設項目的投資主體，加之項目規模日趨龐大和管理過程日益復雜化，這一切都使業主希望尋求直接代理人以實現業主方的全過程項目管理。因此，新型的項目管理公司就成為市場需求的必然產物。
根據目前各類建筑企業的業務特點，建設監理企業最有條件向項目管理企業過渡，開展全過程項目管理業務，是實行項目管理模式的主要載體。建設部出臺的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市[2003]30號)(以下簡稱《指導意見》)，為監理企業向項目管理企業的轉軌提供了政策支持，為現有監理公司的發展指明了方向。
1 我國目前監理企業發展中存在的主要問題
1．1 監理業務單一，服務層次低
據調查和了解，目前我國大概有90％左右的監理公司只從事施工監理(以質量為主)；剩下10％左右的企業是以施工監理為主，兼做項目管理的其它部分咨詢工作，幾乎沒有提供項目管理全過程服務的監理公司。由于監理企業提供的現場服務內容過于單一，服務層次低，與智力密集型服務相差甚遠，不能引起業主重視，也使得監理收費一路走低。
1．2 企業準入門檻低，市場趨于飽和
政府以法律法規的形式，強制推行監理制度，加之市場準入門檻相對(其它建筑企業)較低，獲得監理工程師執業資格的人員與日俱增，都促使監理企業數量增長迅速，普遍的單一、低層次服務使優勝劣汰的市場機制未發揮有效作用，導致監理隊伍過于龐大，監理市場趨于飽和。
1．3 缺乏人本管理，人才流失嚴重
由于上述原因造成監理取費很低，使得從業人員的收入不高；加之業務單一，沒有全面鍛煉機會和發展空間，對于高層次的專業管理人員很難具有吸引力，導致大量高素質人才流失。由于監理企業業務繁忙和人員流動性相對較大，使得企業很少主動為員工提供知識更新和繼續教育的時間和機會，沒有作為智力服務型企業應具備的人本管理組織要素。
1．4 缺乏科技支撐和發展后勁
現在大多數監理企業還僅僅停留在施工監理的技術應用階段，沒有很好地與高校、科研院所形成橫向聯合以引進吸收利于其發展的先進管理理念和軟硬技術條件，缺乏發展后勁。監理企業普遍缺乏專家型核心團隊建設，現場監理人員能力有限，只是被動執行規范進行檢查，很少有能力向業主提出帶有全局性、策略性的合理化建議和優化思路。這些都直接影響到監理企業作為智力密集型服務企業的可持續發展。
2 國內外工程管理(咨詢、顧問)公司發展狀況
工程咨詢業的產生與發展與社會分工息息相關，它是社會分工的產物。隨著社會分工的產生而產生，并隨著社會分工的發展而演進，現代社會分工的特點是既講究細化更強調集成。
國外工程咨詢業的發展，大致經歷了三個階段：一是個體咨詢階段。具有代表性的是1 9世紀90年代由美國建筑師梅斯丁成立的一個土木工程協會，獨立承擔從土木工程建設中分離出來的技術業務咨詢；二是合伙咨詢階段。20世紀，個體咨詢已從土木工程拓展到工業、農業、交通等領域，咨詢形式也由個體獨立咨詢發展到合伙人公司；三是綜合咨詢階段。前兩個階段以專業咨詢為主要特征，但第二次世界大戰后至今，工程咨詢業發生了很大變化，從專業咨詢向綜合咨詢，向科技化和智力密集型的產業演進。1955年國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的成立標志著工程咨詢業的成熟和規范發展；而20世紀70年代開始的國際項目管理熱潮使得國際工程咨詢業跨越到新的臺階，工程咨詢的外延不斷擴大，咨詢理念日益更新。從工程技術咨詢發展到戰略咨詢，從國內咨詢發展到國際咨詢，出現了一批著名的國際工程咨詢公司，如美國的HARZA工程公司、法國的SOGREAH咨詢公司、臺灣的亞新工程顧問公司等。
目前境外工程咨詢公司提供的服務主要有：項目前期策劃管理，開發管理，設計管理，施工管理，供應鏈管理，政府公關管理，生產準備管理，資產增值管理等。
國際工程咨詢業發展新趨勢：(1)形式更加多樣，工程咨詢與工程承包相結合，形成大的集團企業、聯合體或合作體，承接交鑰匙工程。(2)同國際大財團緊密相關，通過為搭建項目資金鏈條和開辟項目融資渠道取得項目的咨詢權。(3)以咨詢為紐帶，帶動設備、技術和勞務的出口。(4)咨詢范圍越來越廣，作用也更突出。一些咨詢公司已不僅僅以咨詢者的身份來參與項目建設，而且以項目組織者或參股方的角色來提出和選定項目，進行項目策劃、設計、組織建設等。
2．2 國內工程管理公司發展現狀
最初，項目管理作為世界銀行貸款項目運作的基本管理模式被引入我國；隨后，為了進一步推動項目管理模式的發展，國務院辦公廳(國辦發[1999]01號)文件提出：“要盡快形成我國的咨詢設計服務體系，要積極開展可行性研究、規劃選址、招標代理、造價咨詢、施工監理、項目管理和工程總承包等業務”。建設部《指導意見》也明確指出：“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監理資質的企業，通過建立與工程項目管理業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，按照有關資質管理規定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業務，…。打破行業界限，允許工程勘察、設計、施工、監理等企業，按照有關規定申請取得其他相應資質…”為項目管理公司的組建做出政策導向，引起工程咨詢業的重視。
與國際上的咨詢公司相比，我國工程咨詢業未形成合力，項目管理內容被各專業公司分解，如為項目前期可研的咨詢公司、招標代理公司、建筑設計公司、造價咨詢公司等，還缺乏提供全面工程咨詢服務的能力，缺少項目統籌和綜合協調管理的能力，這在一定程度上與我國企業資質管理的過分細化有關。而國際上工程咨詢公司則更注重具備全面、全過程管理和控制能力，通過協力公司的支持，可以承擔全方位的咨詢服務任務，在跨國項目中以總承包管理者的角色出現。為迅速扭轉這種局面，必須在我國大力培育綜合型的工程咨詢公司或工程管理公司。
3 監理公司向工程管理公司轉軌策略
3．1 加強專家型核心團隊建設
企業的競爭，其實質就是人才的競爭。作為項目管理公司應加強專家型核心團隊建設，這些專家不僅包括工程設計類、工程施工類的，還應包括計價管理類、合同管理類、政策法律類的。通過專家團隊與各具體項目之間弱矩陣式的組織結構聯系，作好項目的參謀與顧問，為項目管理業務的順利開展提供組織保證。
3．2 上下游服務鏈延伸與拓展
通過項目管理服務鏈延伸實現交鑰匙項目管理，即通過監理業務和責任由施工階段向其上下游的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
服務鏈延伸組織體系建立有以下兩種途徑：
(1)監理企業可以考慮與設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標代理企業等工程咨詢中介機構合并，通過資金參股、控股等方式，使合并的各企業成為緊密的利益結合體，提高企業的規模和綜合實力，建立股份制的工程項目管理公司，以實現全壽命期項目管理。
(2)實力較強的監理企業可以采取吸納其他相關人才如注冊建筑師、結構工程師、造價工程師、咨詢工程師等專業人員以及法律人才等，使得監理企業有實力從事工程項目管理全方位工作，把業務范圍從施工現場(質量)監理擴展到包括招標代理、合司管理、設計咨詢、造價咨詢等全過程管理。
3．3 構建產學研合作機制
隨著市場經濟的發展和經濟體制改革的深化，要求企業依靠科技進步和技術創新，更好地參與市場競爭，追求知識經濟的潛在效益。同時，國家科技體制改革要求科研院所和高等院校面向企業和市場，加速成果的轉化和推廣，以科技引導和支撐經濟加速、健康發展。科技體制和經濟體制改革一方面推動了科研院所與企業合作，另一方面也迫使企業主動尋求與科研院所的聯姻，通過產學研合作，實現共同發展。
當管理服務鏈向兩端延伸時，現有監理企業的業務能力無論在理論還是在實踐中都是不能滿足工作需要的，這就需要科研院所的人才資源以松散型專家團隊形式提供技術或管理上的決策支持。
3．4 建立學習型組織，增強發展后勁
所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。監理企業作為智力密集型的服務企業，為了在競爭中不被淘汰，實現其可持續發展，就要求建立學習型組織，開展形式多樣的內部交流、外引講座，以增強企業發展后勁。
3．5 工程數據中心的建立與維護
準確的數據和信息是項目決策和預測的重要依據。應系統建立各類工程項目完整的信息庫或數據中心，內容涵蓋項目前、中、后期的市場信息、政策動態、資源條件、技術參數、經驗指標、專業分析軟件等，并有專人作好跟蹤、比較、分析和更新維護，為開展項目管理提供有力的數據和信息支持。
3．6 加強與外協單位的橫向聯合
建設部在《指導意見》中指出“對于需要完成工程初步設計(基礎工程設計)工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質…”，“工程勘察、設計、施工企業也可以組成聯合體對工程項目進行聯合總承包…。”
建設監理公司的轉軌目標是項目管理公司。現階段多數監理公司還沒有能力或資質進行全過程的工程管理，為了突破這一瓶頸，監理公司可以和其外協單位(設計咨詢企業、造價咨詢企業、招標代理企業)進行橫向聯合。這樣各方從項目全局出發，充分發揮各自業務專長，在項目合作中積累開展全過程項目管理的經驗。
3．7 加強細節管理，提升服務水準
采用項目管理模式應充分發揮公司的專業協作能力，提高全局統籌管理意識，把方案(含招標、設計、施工、采購)優化和提合理化建議作為提升服務水準的利器，讓業主得到實實在在的利益，真正成為業主的智囊與顧問。
細節決定成敗。為提高服務意識，樹立良好服務形象，在項目管理過程中應培養從系統出發，從細節著手的做事風格。把想業主所想，急業主所急的服務意識貫穿到項目管理細節當中，為企業樹立良好的服務品牌。
3．8 為試點項目提供寬松管理環境
在建設部《指導意見》的引導下，目前已經有部分建設項目開始進行項目管理模式的試點。作為項目管理公司，應該為試點項目提供一個相對寬松的管理環境和資源環境，從利于提高管理效率和激活人員潛力出發，對項目管理班子充分授權，為這種新的發展模式創造有利條件，以獲得寶貴的經驗。
4 結束語
積極推行項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；是監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展的必然要求。監理企業只有向全面型的項目管理企業進行轉軌，才能為今后的發展帶來生機和活力。
